金蝶年終策劃:K/3 Cloud讓賺錢的業務浮出水面


在機床市場從波峰開始下滑后,有著74年歷史的老牌制造企業昆明機床果斷轉型。2012年昆機將原有的單一組織模式切換到——集團多核算主體的模式,開始對各個事業部進行獨立核算,一方面讓真正賺錢的事業部浮出水面,一方面大幅提升經營管理效率。在昆機的管理轉型過程中,金蝶K/3 Cloud起到強而有力的支撐作用。  

收入從哪來?成本在哪?利潤在哪?

為了回答“收入從哪來?成本在哪?利潤在哪?”三個問題,昆機CIO袁宇著手信息化升級以適應新的管理模式,他要求新的信息系統必須突破四個關鍵點:第一,滿足多事業部的管理考核需求;第二,實現多組織的協同管理;第三,實現精細化的成本核算及管控;第四,統一基礎信息。

金蝶K/3 Cloud憑借在多組織協同與多會計核算體系上的強大功能,成為昆機推動管理改革的平臺。昆機現在一共有9個虛擬利潤中心(包括五個事業部、三個輔助生產體系,一個國家級研究院)在金蝶K/3 Cloud系統里運行。在新的系統中,各利潤中心不僅可以方便地進行組織間交易,更能快速核算出各自的成本和收益。

“以前對事業部的核算人為加工痕跡比較明顯,而現在每個業務單據同時在事業部層面和公司層面進行核算,同時生成各類型財務報表,既滿足對外的報表需求(昆機是上海、香港兩地上市公司),對內又能夠對各事業部、各產品線進行利潤考核,讓企業決策者準確掌握利潤的來源。現在我們對整個產品系列及至單個產品的成本分析變得更加清晰,而且事業部在實現單獨核算后,責、權、利劃分得更為明確,很好地提升了企業內部管理。”袁宇說。  

落實內部市場機制,提升管理創新活力

進一步看,對事業部的利潤考核實際上有效落實了昆機的內部市場機制。在金蝶K/3 Cloud的支持下,各事業部可以進行單獨銷售,并與客戶單獨結算。其他環節,比如采購和發貨,交由物流中心統一進行,由此降低整個采購和物流成本;生產以兩個主機事業部的生產為計劃來源,通過統一平臺的生產計劃管理,對外整合供應商,對內協調各個配套事業部,從而縮短整體交貨周期。各事業部間,以及各事業部與物流中心間都能實現內部交易與結算。“這有效提高了事業部應對市場的能力。現在昆機不去追求做大,反而追求放小,放小以后,各個事業部才能充分地融入市場,更深層次地向產業協同邁進。” 袁宇說。“總體來說,金蝶K/3 Cloud的架構與功能強有力地支持了昆機管理變革的過程。整個組織協調,生產的協同,精細化的成本核算與管控,都有K/3 Cloud來支撐。”  

金蝶K/3 Cloud 多核算體系,實現財務報告和內部考核分離并行

金蝶K/3 Cloud通過多核算體系和組織間交易的建立,實現財務報告和內部考核分離并行。K/3 Cloud在支持法人賬的同時,還可以核算利潤中心管理賬,甚至可以跨法人,按產品線、按地域、按行政組織等維度劃分利潤中心,借助金蝶獨創的會計核算體系進行業務數據的自動區隔,出具不同利潤中心的賬簿和損益表。在實現內部利潤中心考核時,金蝶K/3 Cloud采用組織間溢價調撥,以保證財務考核的公平性;而在整體法人考核時內部調撥則采用成本價調撥。

當企業因管理不斷精細化或者業務調整而需要重新布局時,金蝶K/3 Cloud支持核算體系的靈活調整。企業可以在同一套業務數據基礎上快速新增與變更會計核算體系,完成企業新組織架構的調整,實現體系的動態考核,與管理需求及時同步。


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